Lees eerst de gebruiksaanwijzing

Managen is in de grond niets anders dan dingen gedaan krijgen door anderen. Maar hoe krijg je ze gedaan? Vroeger was dat eenvoudig. Je gaf een opdracht. We weten allemaal dat de consument in de laatste decennia steeds kritischer en mondiger is geworden. Dat geldt natuurlijk ook voor de medewerkers. Dat zijn
immers ook consumenten. Medewerkers moeten, net als consumenten, anders benaderd worden dan in het verleden. Ze moeten een aansprekende taak hebben en een eigen verantwoording voor de uitoefening daarvan dragen. Ze moeten zich betrokken voelen bij het grotere geheel en ervaren dat ze daar een belangrijke bijdrage aan leveren.
De manager moet zich realiseren dat iedere medewerker weer anders is en anders op zaken reageert. Wat de één leuk vindt, vindt een ander juist vreselijk. De één werkt het liefste alleen, de ander juist liever in een groep. Zo zijn er talloze verschillen tussen medewerkers. De manager die zich dat realiseert, zal daar rekening mee houden. Hij snapt dat iedereen als het ware een eigen gebruiksaanwijzing heeft. Hij accepteert dat en vindt zelfs dat iedereen daar recht op heeft. Als je een nieuw en onbekend elektrisch apparaat koopt, doe je niet direct de stekker in het stopcontact en ga je niet zomaar alle knoppen uitproberen. Je weet immers dat het apparaat door onoordeelkundig gebruik stuk kan gaan. Dat wil je voorkomen, daarom lees je eerst de gebruiksaanwijzing. Zo is het ook met het managen van medewerkers. Als je, als manager, wilt, dat anderen dingen voor je doen en  dat boven het niveau van een opdracht uit wilt tillen, moet je je in de gebruiksaanwijzing van die ander verdiepen. Door dat te doen leer je hoe je hem het beste kunt benaderen, zodat hij de taak met enthousiasme op zich neemt. Voor iemand die zich graag belangrijk voelt, maak je de taak belangrijk. Voor iemand die graag wil scoren geef je aan dat het een mooie gelegenheid is om zich in the picture te plaatsen. Door gebruik te maken van de gebruiksaanwijzing van mensen krijg je meer gedaan en hebben mensen meer plezier bij de uitvoering. Maar hoe kom je achter de gebruiksaanwijzing? Soms wordt hij meegeleverd bij een nieuwe medewerker, in de vorm van een testrapport, of een overdrachtgesprek. Vaak zit hij er echter niet bij. Je leert de gebruiksaanwijzingen dan kennen door met mensen te praten en door observaties. Dat lukt natuurlijk niet altijd. Soms ontdek je de gebruiksaanwijzing niet. Je snapt niets van die medewerker. Reden genoeg om de samenwerking te beëindigen. Het loopt op den duur toch op niets uit. Misschien komt hij bij een andere manager beter tot zijn recht. Het kan ook zijn dat je de gebruiksaanwijzing wel snapt, maar te ingewikkeld vindt om mee om te gaan. Ook dan is een vruchtbare samenwerking uitgesloten. Voor de goede manager zijn dit echter hoge uitzonderingen. De goede manager begrijpt veel van zijn mensen. Hij kent de verschillende gebruiksaanwijzingen en houdt daar bij de benadering van
zijn medewerkers rekening mee, want hij beseft dat er door onoordeelkundig gebruik veel kapot kan gaan.